Wenn das Vertrauen geht
Zwei Menschen, ein Konzern in der Krise – und zwei völlig verschiedene Wege
Manche Sätze bleiben hängen. „Ich hatte in den ersten Wochen meines neuen Jobs vor allem damit zu tun, die Anrufe abzuarbeiten – Leute, die fragen, ob ich nicht noch einen Job für sie hätte.“ Gesagt hat das ein Mann, der selbst gerade gegangen ist. Viele Jahre lang war er Führungskraft bei ZF Friedrichshafen, zuletzt in leitender Position im IT-Bereich. Anfang 2025 zog er den Schlussstrich. Nicht aus Angst, das betont er ausdrücklich, sondern weil ihn eine neue Aufgabe mit echten Perspektiven lockte. Und trotzdem bleibt am Ende ein Bild zurück, das nachdenklich macht.
Denn bei ZF, dem zweitgrößten Autozulieferer Deutschlands, steht gerade kaum ein Stein auf dem anderen. Über zehn Milliarden Euro Schulden lasten auf dem Konzern, allein die Zinsen verschlingen jedes Jahr mehr als 600 Millionen. Bis 2028 sollen in Deutschland bis zu 14.000 Stellen verschwinden – fast jeder vierte Arbeitsplatz im Land. Und seit März 2026 macht der Abbau auch vor den Büros nicht mehr halt: Unter dem Namen „Lean Group“ nimmt der Konzern die Verwaltung am Stammsitz Friedrichshafen ins Visier, rund 4.500 Stellen stehen dort zur Disposition.
Wer verstehen will, wie es so weit kommen konnte, muss dem ehemaligen Manager zuhören – denn er sucht die Wurzel der Krise nicht in der Gegenwart, sondern Jahre zurück. „Es hat sich ein Kulturwandel vollzogen“, sagt er, „von einer vertrauensvollen Umgebung hin zu einer fordernden.“ Schuld daran seien vor allem die großen Zukäufe gewesen: 2015 der US-Konzern TRW, später WABCO. Gerade Letzteres habe sich „wie ein Alien“ ins Unternehmen gelegt, „wie eine Kapsel, die sich nie ganz integrieren ließ“. Doppelte Strukturen, konkurrierende Stellen, ein amerikanischer Führungsstil, der frontal auf die deutsche Vertrauenskultur prallte. Irgendwann, sagt er, sei die Stimmung „über einen Kipppunkt gegangen“. Die Schulden aus jenen Übernahmen drücken den Konzern bis heute.
Besonders deutlich wird er bei den Folgen für die Beschäftigten. Tariflichen Mitarbeitern würden Arbeitszeit und Gehalt gekürzt – „von 40 auf 38, auf 35, auf 32, teils auf 28 Stunden“, mit Einbußen von 25 Prozent und mehr. Bei Führungskräften sei der Bonus über Jahre nur „in homöopathischen Dosen“ geflossen. Und Arbeit, die nicht zwingend in Deutschland erledigt werden müsse, wandere nach China oder Indien – „für einen Bruchteil der Kosten“.
Doch nicht nur die Kosten setzen dem Konzern zu, sondern auch der Umbruch der gesamten Branche. ZF steckt in einer Zwickmühle: Auf der einen Seite muss es die alte Verbrennertechnik weiter bedienen, auf der anderen die teure Elektromobilität finanzieren – für die es bislang keine ausreichende Nachfrage gibt. „Die Investitionen in E-Mobilität werden quasi alle sonderabgeschrieben“, erklärt der ehemalige Manager. In der Entwicklung falle man dadurch fast zehn Jahre zurück. Verschärft werde das durch die Konkurrenz aus China: Deren Hersteller gestalteten die Elektromobilität „ohne Altlasten“ und produzierten so viel selbst, dass sie Zulieferer wie ZF nur noch „in homöopathischen Dosen“ bräuchten. So erodiere das Geschäft Stück für Stück, während die Zinsen für die Schulden weiter steigen.
Rund 20 Kilometer entfernt, im selben Konzern, sitzt jemand, der bleibt. Eine Controllerin, seit fast zwanzig Jahren bei ZF, heute im Produktionscontrolling. Sie kennt die Zahlen, mit denen der Vorstand seine Entscheidungen trifft – sie erstellt sie selbst. Und sie erlebt den Umbau jeden Tag mit. „Einige Stellen wurden nicht nachbesetzt, allen Kollegen wurden die Verträge gekürzt“, sagt sie. Wer früher 40 Stunden arbeitete, müsse dasselbe Pensum jetzt in 35 schaffen. „Der Arbeitsdruck ist größer geworden.“
Am härtesten trifft sie etwas anderes: Wenn jemand geht, geht sein Wissen mit. „Eigentlich bräuchte man Monate, um die Arbeit zu übergeben“, erklärt sie. „Bei uns wird sie aber oft erst nach dem Weggang verteilt. Da geht ganz viel jahrelanges Wissen verloren.“ Es ist genau der Effekt, den ihr ehemaliger Kollege aus der anderen Perspektive beschreibt – nur sitzt sie auf der Seite, die zurückbleibt und auffängt.
Und doch: Wo der eine längst innerlich abgeschlossen hat, hält die andere fest. Warum sie nie ernsthaft ans Gehen gedacht hat? Sie überlegt kurz. „Mich hält mein Job – vor allem aber meine Kollegen.“ Rund 25 Leute teilen sich ihr Großraumbüro, man unterstütze sich, unternehme auch privat etwas zusammen. Das Arbeitsklima sei „nach wie vor sehr angenehm“, auch wenn die Stimmung im Haus insgesamt „gemischt“ sei.
Der vielleicht größte Unterschied zwischen beiden zeigt sich beim Blick nach vorn. Der Ehemalige rechnet damit, dass ZF „noch stark schrumpfen“ und sich auf technologische Nischen zurückziehen wird – stabilisieren ja, aber als deutlich kleinerer Konzern. Die Controllerin dagegen sagt einen Satz, der wie ein Gegenentwurf klingt: „Ich habe das Vertrauen nie verloren. Die Situation ist nicht einfach, aber wir schaffen das.“
Zwei Menschen, ein Unternehmen, dieselbe Krise. Der eine hat ZF den Rücken gekehrt und blickt nüchtern von außen darauf. Die andere bleibt – nicht, weil sie an die alte Größe glaubt, sondern weil sie an die Menschen glaubt, mit denen sie jeden Morgen ins Büro kommt. Vielleicht entscheidet am Ende genau das, ob ein Konzern wie ZF die Krise übersteht: nicht die Bilanz, sondern die, die bleiben.
von Merlin